“Chiến lược và các quyết định được nhanh chóng chuyển thành hành động ở công ty chúng tôi” - Đây là một phát biểu mà ít Lãnh đạo doanh nghiệp nào dám khẳng định. Một chiến lược thông minh, một sản phẩm bom tấn, một công nghệ đột phá có thể đưa công ty vào đường đua tới thành công. Nhưng chỉ một kế hoạch triển khai tốt mới giữ được công ty trên đường đua đó. Thật không may, hầu hết các doanh nghiệp không thực hiện được kế hoạch do chính mình đặt ra.

Trong 05 năm, trường Harvard Business đã phỏng vấn 125 ngàn người (với trên 25% ở cấp quản lý) đại diện cho hơn 1000 doanh nghiệp tại 50 quốc gia. Ba trên năm người cho rằng doanh nghiệp của mình yếu trong thực thi. Khi được hỏi liệu các chiến lược hay các quyết định vận hành được nhanh chóng chuyển thành hành động không, hầu hết trả lời không!

Trong quá trình hỗ trợ hơn 250 doanh nghiệp thực thi hiệu quả các quyết định, HBR (Havard Business Review) đã chỉ ra 04 nền tảng mà người quản lý có thể sử dụng để tạo ảnh hưởng lên các hành động: Làm rõ quyền ra quyết định (Quyền quyết định), thiết kế luồng thông tin (Thông tin), sắp xếp các động lực (Động lực), và điều chỉnh cơ cấu tổ chức (Cơ cấu).

Để tăng hiệu quả, hầu hết các doanh nghiệp hướng ngay đến việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức, một giải pháp dường như mang lại các đổi thay rõ rệt và chắc chắn. Giải pháp này có thể mang lại một vài cải thiện trong ngắn hạn nhưng thực sự mới chỉ chạm đến các triệu chứng chứ chưa phải gốc rễ của vấn đề. Sau vài năm, các doanh nghiệp thường quay trở lại vạch xuất phát sau các điều chỉnh về cơ cấu. Điều chỉnh cơ cấu có thể giúp cải thiện hiệu quả hoạt động nhưng nó nên được hiểu là việc thay đổi mái ngói của một căn nhà chứ không phải là nền móng mà một doanh nghiệp được xây dựng trên đó. Theo kết quả nghiên cứu, yếu tố Làm rõ quyền ra quyết định và Sự tường minh của thông tin có ảnh hưởng lớn hơn gấp 2 lần so với tái cơ cấu và gia tăng các động lực làm việc.

Các yếu tố thực thi chiến lược thành công:

Trong 5 năm, HBR đã thu thập số liệu thực tế để tìm ra những hành động hiệu quả nhất trong việc tạo ra sự hiệu quả thực thi chiến lược để trả lời câu hỏi cách thức tái cơ cấu, tạo động lực, hay minh bạch hóa thông tin và làm rõ quyền ra quyết định nào là quan trọng nhất. Từ đó đưa ra và xếp hạng được 17 đặc điểm của một tổ chức hiệu suất cao theo mức độ quan trọng từ 1 đến 17.

Kết quả cho thấy 08 yếu tố xếp hạng cao nhất liên quan trực tiếp đến quyền ra quyết định và Sự rõ ràng về thông tin. Chỉ có 03 yếu tố liên quan đến cơ cấu và đều xếp hạng thấp hơn thứ 13. Chúng tôi sẽ đi sâu hơn vào 05 yếu tố có thứ hạng cao nhất.

1.Mỗi người đều hiểu rõ về những quyết định và hành động mà mình phải chịu trách nhiệm.

Ở những doanh nghiệp có khả năng thực thi tốt, có tới 71 % số người được hỏi đồng ý với điều này. Con số rơi xuống 32% ở những doanh nghiệp có khả năng thực thi kém.

Quyền ra quyết định trở nên "mập mờ" theo sự trưởng thành của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp trẻ thường không quá quan tâm đến việc phân định rõ vai trò và trách nhiệm. Họ quan tâm đến các đầu việc cần hoàn thành hơn là ai sẽ làm cái gì, chịu trách nhiệm như thế nào. Thực tế này cũng không quá nguy hiểm vì ai cũng biết rõ người khác đang làm việc gì, và làm đến đâu, có khả năng thành công hay không.

Nhưng khi doanh nghiệp lớn dần, các vị trí quản lý thay đổi, các kỳ vọng về trách nhiệm thay đổi theo mỗi thế hệ nhân sự. Theo thời gian quá trình phê duyệt trở nên rối rắm và "mập mờ”. Ranh giới về trách nhiệm của mỗi cá nhân trở nên không rõ ràng. Không ai biết phần này là công việc của tôi hay phần kia là trách nhiệm của anh/chị. Vậy một tổ chức càng lớn, quyền hạn và trách nhiệm càng phải được làm rõ.

2.Các thông tin quan trọng về môi trường cạnh tranh được thông báo trực tiếp đến cấp quản lý cao nhất một cách nhanh chóng.

Trung bình 77% người được hỏi ở những doanh nghiệp thực thi tốt đồng ý với phát biểu này, trong khi ở những doanh nghiệp thực thi kém là 45%. Thông thường, công ty sỡ hữu vốn chủ hay công ty mẹ, công ty quản lý có khả năng mạnh mẽ trong việc phát hiện và phổ biến những chuẩn mực hoạt động tốt nhất cho các lĩnh vực kinh doanh và các vùng địa lý mà mình tham gia. Tuy nhiên công ty quản trị chỉ có thể thực hiện được vai trò điều phối này khi có đầy đủ các thông tin chính xác và kịp thời về thị trường. Nếu thiếu khả năng này, doanh nghiệp mẹ sẽ có xu hướng áp đặt các chính sách của mình thay vì hướng tới các hoạt động gần với khách hàng, phù hợp với các công ty thành viên.

3. Kiên định với những quyết định đã đặt ra

Việc thay đổi các quyết định đã đưa ra thường khó hiệu quả. Một góc nhìn toàn diện và dày dạn kinh nghiệm của quản lý có thể đem lại giá trị cộng thêm cho việc ra quyết định ở cấp độ hoạt động thường ngày tuy nhiên trong nhiều trường hợp việc xem xét lại các quyết định của cấp dưới sẽ làm chậm lại quá trình thực thi các hoạt động đó. Một khi nghi ngờ, quản lý cấp trên có xu thướng làm lại công việc của cấp dưới, gây mất thời gian công sức và không thực hiện được các trách nhiệm khác của chính mình.

71% người trả lời ở các doanh nghiệp thực thi kém cho rằng các quyết định của mình thường bị cấp trên nghi ngờ xem xét lại và chỉ 45% người trả lời ở các doanh nghiệp thực thi tốt thấy vậy.

4.Thông tin lưu chuyển tự do và xuyên suốt trong doanh nghiệp.

Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra chỉ 21% người trả lời ở các doanh nghiệp thực thi yếu nghĩ rằng thông tin trong doanh nghiệp của mình được lưu chuyển tự do, so sánh với 51% ở những doanh nghiệp thực thi tốt hơn.

Khi thông tin không được lưu chuyển giữa các bộ phận của doanh nghiệp, các bộ phận trở nên tách biệt với nhau, đánh mất lợi thế về quy mô cũng như lợi thế về trao đổi kinh nghiệm về cách thức hoạt động, quản lý tốt nhất. Hơn thế nữa,doanh nghiệp nói chung còn đánh mất cơ hội phát triển một lực lượng cán bộ quản lý kế cận thành thạo, có hiểu biết và quan hệ trong nhiều ngành lĩnh vực, nắm rõ nhiều khía cạnh hoạt động của doanh nghiệp.

5.Các nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng thường có đầy đủ thông tin để hiểu công việc của họ tác động thế nào đến công ty.

Các quyết định có hợp lý hay không phụ thuộc rất nhiều vào thông tin được cung cấp cho nhân viên. Nếu không hiểu được chi phí để tăng thêm 1 đồng doanh thu là gì, ai cũng sẽ luôn luôn muốn thúc đẩy gia tăng doanh thu. Họ không hề sai mặc dù nếu khi nắm rõ tất cả các thông tin thì đôi khi tăng doanh thu lại gây lỗ. Cái sai là quyết định khi thông tin không đầy đủ.

Nghiên cứu cho thấy 61% người của các doanh nghiệp thực thi tốt tin rằng các nhân viên có đủ thông tin để biết kết quả quả cuối cùng của các quyết định của chính họ. Ở những doanh nghiệp thực thi kém, con số này chỉ còn 28%.

Một ví dụ HBR đưa ra để minh chứng điều này case về một công ty tài chính lớn, được xây dựng lên nhờ mua bán sáp nhập nhiều ngân hàng địa phương. Khi hoạt động, cấp quản lý quyết định tách biệt các nhân viên front office những người trực tiếp các khoản vay với đội ngũ back office, thực hiện nhiệm vụ đánh giá rủi ro. Đôi khi đặt 2 đội ngũ này ở địa điểm khác nhau cho nên không bao giờ gặp mặt trao đổi. Điều không may là thông tin lại không được trao đổi rõ ràng. Nhân viên sale thường thích chốt các giao dịch lớn phức tạp vì doanh thu lớn. Các giao dịch này không có tham chiếu quá khứ dẫn đến phải thẩm định lại từ đầu. Chi phí thẩm định và tiến hành lớn hơn cả doanh thu vì các giao dịch này quá phức tạp và sale luôn chốt deal dù không hiểu được các chi phí tiềm ẩn, các rủi ro và mức phức tạp. Hơn thế nữa, do thiếu thông tin, đội ngũ sale còn cho rằng các nhân viên văn phòng cố ý tạo ra nhiều chi phí cộng thêm để giành lấy khoản hoa hồng lớn. Ngược lại đội ngũ thẩm định nghĩ rằng đội ngũ sale làm việc vô trách nhiệm và rất tham lam. Đến cuối kỳ báo cáo, đội ngũ điều hành mới giật mình vì chi phí hoạt động lớn hơn nhiều lần, dẫn đến sự sụt giảm mạnh của lợi nhuận mặc dù doanh thu tăng.

Cuối cùng, vấn đề này được giải quyết bằng cách chuẩn hóa quy trình sale và thẩm định, cũng như các giao dịch. Với các giao dịch đặc thù, họ xây dựng một quy trình thẩm định và hỗ trợ phân tích rõ ràng, cho phép nhân sự sale nhìn thấy các thông tin và các chi phí phát sinh. Đồng thời công ty cũng ban hành một bộ công cụ báo cáo chung toàn công ty để đảm bảo rằng các bên có được các dữ liệu và chỉ số đo lường giống nhau khi ra quyết định. Khi các bên hiểu hơn về hoạt động của nhau, hoạt động trở nên hiệu quả hơn.

Chương trình nâng cấp hiệu suất cho doanh nghiệp

Quyền quyết định, Thông tin, Động lực, và Cơ cấu là bốn nền tảng gắn bó và không thể tách rời giúp các lãnh đạo thực thi thành công.

Phân định không rõ trách nhiệm và quyền ra quyết định không chỉ làm chậm quá trình ra quyết định mà còn làm nghẽn luồng thông tin, khiến những khoản khen thưởng không phản ánh được hiệu suất và làm sai lệch quy trình báo cáo chính thức. Thông tin không rõ ràng khiến cho quyết định không chính xác, giảm động lực của nhân viên và gia tăng sự xa cách giữa các đơn vị.

Mỗi doanh nghiệp là duy nhất và không có câu trả lời viết sẵn. Doanh nghiệp cần hiểu chính mình và các nhân viên bằng các công cụ khảo sát như chúng tôi đã sử dụng. Chỉ khi đã tìm được gốc gác của vấn đề, doanh nghiệp mới có các hành động để củng cố một hoặc nhiều hơn một nhưng không phải tất cả cùng một lúc 17 yếu tố được chỉ ra trên đây.

Trong quá trình thực thi chiến lược đầy thách thức, nếu vẫn tiếp tục tập trung vào các yếu tố về cơ cấu và động lực, doanh nghiệp sẽ tiếp tục thất bại. Thành công sẽ chỉ có được khi mỗi người hiểu rất rõ họ phải chịu trách nhiệm như thế nào, ai ra quyết định nào, và có đầy đủ thông tin họ cần để thực thi trách nhiệm của mình. Dưới đây là một số cách để gia tăng hiệu quả thực thi chiến lược. Đa phần các công ty không có khả năng hoặc không có ý muốn thay đổi quá nhiều. Thay vào đó cần xác định rõ quyền ra quyết định, các thông tin rồi đưa ra những thay đổi hợp lý. Tối đa chỉ nên lựa chọn 4,5 cách thức.